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                      42岁创业的大叔,在天王老子也帮不了忙的行业做出首富级事业-mg视讯下载

                       时间:2017-01-17 16:47:01来源:华商韬略  

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                      “在西藏那曲县,地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。”——宗庆后

                      宗庆后创业于不惑之年,投身于一个天王老子也帮不了忙的完全竞争性行业,并做成“中国首富”。多年来,他的故事激励无数创业者勇敢前行,依靠市场创造阳光财富。如今,年过七旬的他仍每天工作16个小时,并斗志昂扬,他说还要再干20年,把娃哈哈建成百年老店。

                      “我干吧”

                      茨威格在其名作《人类群星闪耀时》中有一句流传甚广的话:“一个人生命中最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”

                      这句话用来形容宗庆后极为合适,他在42岁那年发现了自己的“使命”:承包了娃哈哈集团的前身——杭州市上城区校办企业经销部。

                      那是1987年,宗庆后就在那家经销部上班,单位共有三名员工,另外两人则是退休女教师。经销部的业务是向上城区的小学批发文具、纸张、笤帚、扫把和饮料。由于前任经营不善,经销部连年亏损,到承包时,账上只剩下4万元存款,贷款则高达14万元。

                      文教局要求承包人当年上交4万元利润,同时每年返还1万元“政府投资”(即存款),4年还清。

                      文教局找了几名承包候选人,并组织了一次招标会,不过会上没人吭声,个个唯恐避之不及。

                      “我干吧,不过当年创利4万元好像少了点,我可以保证上交10万元。”宗庆后发言了。

                      这个表态让主管领导大喜过望,但其他人却满腹狐疑:宗庆后真能吹牛!

                      宗庆后觉得自己不是在吹牛。他从1978年进入校办企业,干过操作工,当过供销员,开过“厂中厂”,还到外地成功签过单,讨过债。最近几年他主要跑学校,每天蹬三轮送货,跟客户很熟,对市场敏感。他觉得,这个承包人只有他干得了。

                      除了干得了之外,宗庆后还觉得自己必须干——这是他摆脱以往命运的唯一机会。

                      宗庆后1945年出生于江苏徐州,父亲曾是南京政府的一名小职员,这样的出身为他带来了厄运。中考时,他因“家庭成分”不好而无法报考师范学校,那是他当时最大的愿望。此后他便辍学了,开始在杭州的大街小巷讨生活,主要卖爆炒米和煮红薯。

                      1963年,宗庆后参加“上山下乡”运动,先去了被称为“舟山西伯利亚”的马目农场,做挖沟修坝、拉土堆石的活计,一年后又去了绍兴茶场,做种茶、插秧、割稻、造地、养猪、杀猪的活计。他在这两个农场干了15年,酬劳加起来只有大约5000元。

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                      1978年,他在母亲的安排下返回杭州市,进入上城区校办企业;1980年,他与比自己小4岁的知青施幼珍结婚,并于1982年生下女儿宗馥莉。

                      多年来,宗庆后一直想出人头地,一直想做点事情,却一直没有什么机会。他不怕吃苦,在马目农场时,他经常晚上跑出去偷偷干活,但他害怕被一种身份或一位领导左右命运,永远过那种匍匐在地的日子。

                      所以,当文教局宣布承包校办企业经销部时,他毫不犹豫地冲了上去。

                      初露峥嵘

                      1987年5月1日,宗庆后拥有了自己说了算的“企业”,他与文教局约定:第一年上交利润10万元,第二年20万元,第三年30万元。

                      文教局划给宗庆后一块办公场所,是清泰街160号一个50平米的旧房子,这里是娃哈哈的起点,也是娃哈哈日后的总部所在地。

                      要上交那么多利润,靠以前的项目肯定不行——一块橡皮2分钱,一个作业本6分钱,单品只有几厘钱利润,经销部必须上马新项目。

                      快到夏天时,宗庆后启动了利润颇丰的冰棒项目,供应商是创立于1840年的“中华老字号”企业——湖州震远同食品厂。

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                      生意非常红火,就是特别累人:供应商送来货以后,宗庆后和另外两名女同事要以最快的速度把货转移到冷库;客户要货时,他们又要以最快的速度把货从冷库里取出,装到保温箱,然后蹬三轮送过去。冰棒之外,他们还经营汽水,而搬运汽水箱更累人。当时宗庆后把两名女同事当男人用,把自己则当牲口用。

                      为了适应业务发展,宗庆后在几个月后进行了一次招聘,将人员规模扩大到22人。

                      冰棒项目的成功为经销部打响了名头,不久之后,一家保健品公司便找上门来。

                      那家公司叫“中国保灵”,成立于两年前,产品是“中国花粉口服液”,一部分目标客户是学生。中国保灵希望经销部能成为他们在杭州的代理商,因为经销部的主要客户是学校。

                      宗庆后考察了一下产品,认为其对增强学生体质确实有帮助,便答应合作,不过,他要求把产品价格降下来。后来,中国保灵向他专门供应简装产品。

                      合作非常成功,口服液很快就卖脱销了:那是一个保健品席卷神州的时代,而家长又将孩子视为“小皇帝”。

                      为了解决产能问题,宗庆后向中国保灵提议自建生产线,为后者进行代加工。中国保灵当时没有扩充生产线的计划,便答应了宗庆后。7月4日,宗庆后拥有了自己的第一家生产企业——杭州保灵儿童营养食品厂;11月底,食品厂就建成了一个超过300平米的灌装车间,日产口服液1万盒。

                      创业一周年时,宗庆后拿出了一份漂亮成绩单,华商韬略查阅的数据显示:全年销售总额436万元,上缴利润22.2万元,净资产800万元,旗下公司3家,员工130人。

                      宗庆后超额兑现了自己的承诺,而且有了更上一层楼的资本。

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                      走自己的路

                      规模扩大之后,问题也跟着来了,要养活一个130人的企业需要有足够的利润,可是代加工业务并没有那么高的利润。

                      此外,当时还有一件麻烦事:媒体盛传花粉含有激素,会刺激学生早熟。宗庆后担心,一旦这种传言被证实,他的整个代工厂都将倒闭。起初,他要求中国保灵赶快开发新产品,不料被拒绝了。无奈之下,他只好决定开发自己的保健品。

                      要做新产品,生产和技术都没有问题,就是缺一个配方。而要开发配方,首先要搞清楚目标消费者是谁。

                      宗庆后委托某机构做了一番市场调查,发现市面上共有38种营养液,目标消费者主要是成人,还没有一款产品是专门针对儿童的。并且根据他们对3006名小学生的调查,44.4%的学生都有营养不良问题,不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。宗庆后的女儿宗馥莉甚至也轻度厌食。宗庆后觉得这是一片大市场,便决定专门开发儿童口服液。

                      配方研发人是朱寿民,此人是浙江医科大学医学营养系的教授,专门研究儿童偏食、挑食、厌食和营养不良问题,是该领域的权威。

                      起初朱教授不愿意来,因为宗庆后的企业又小又土,看上去不像能成大事的样子。这时候,宗庆后发扬起“三顾茅庐”的精神,一次又一次地登门拜访,并承诺提供5万元开发经费,最终,他感动了朱教授。

                      朱教授结合中医学及现代营养学理论,应用桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等原料,开发出一款极佳配方。宗庆后采纳了这个配方,不过,他没有用朱教授的理论描述该配方,而是采用了当时最流行的“微量元素”理论,标明其中钙、锌、铁的含量各是多少。

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                      配方有了,接下来就是生产,最懂生产的人是从中国保灵“借”来的孙建荣。

                      生产中最关键的一环是营养物质的提取,而这一环又分三个步骤:煎煮—沉淀—过滤。过滤环节要求所有成分都能溶于水,孙建荣一开始想用乙醇做提取液,但这个想法遭到了朱教授反对,反对理由是“乙醇残留可能会对儿童成长不利”。对于宗庆后而言,如果选择孙建荣的办法,则省时省力省成本,如果不采用,则要继续研究,而宗庆后决定继续研究。

                      后来孙建荣研发出蛋清凝聚法,用加热蛋清的办法吸附不溶于水的原料残渣,整个生产流程终于被搭建了起来。

                      就在宗庆后研发新产品时,中国保灵却出大麻烦,其花粉口服液因一系列市场流言而滞销。危急关头,中国保灵不是去推出自己的新产品,而是要求宗庆后停止自主开发,这导致双方合作破裂。

                      这件事断了宗庆后的退路,此后,他只能扯起自己的大旗,硬着头皮往前冲。

                      为了打响品牌,宗庆后在《杭州日报》上策划了一个“有奖征名”广告,精心展示了新产品卖点,并给出了很丰厚的征名奖金。广告效果很成功,回馈热烈,最后,他们从若干名字中选择了“娃哈哈”。

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                      “娃哈哈”出自一首流行儿歌,歌中唱道:我们的祖国是花园,花园里花朵真鲜艳,和暖的阳光照耀着我们,每个人脸上都笑开颜,娃哈哈娃哈哈,每个人脸上都笑开颜……

                      奔跑吧,娃哈哈!

                      有了品牌后,宗庆后带领团队在市场上奔跑起来。

                      第一个市场当然是杭州。依靠之前建立的校园网络,再加上“有奖征名”搞起的火热气氛,娃哈哈在产品还没出来时就已未销先火,产品一出厂更是被抢购一空。

                      为了给市场再添一把火,宗庆后决定到受众更广的电视上打广告。当时广告费是21万元,而娃哈哈的流动资金只有10万元,一番权衡之后,宗庆后决定投,他定的广告语是:“喝了娃哈哈,吃饭就是香!”

                      这个方案成了,市场反响非常强烈,销量当月突破15万盒,一个月后则更突破20万盒。

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                      这之后,宗庆后又推出了“实证广告”,在报纸上大幅刊登由营养学专家撰写的科普文章,阐述娃哈哈口服液不会造成“性早熟”。所请专家甚至包括营养学领域的权威、陈云的夫人于若木女士,于女士称赞娃哈哈是“九十年代第一春,首都儿童收到的珍贵礼物”。

                      此番营销攻势之下,娃哈哈短短几个月就获得了488万元销售额,上缴了210万元利税。

                      拿下杭州后,宗庆后又在浙江省其他地区进行布局,效果同样明显。具体流程是这样的:先在当地的报纸、电台和电视台上轰炸广告,与此同时,将当地糖酒公司变成代理商,之后做一番造势活动,最后全线铺货。拿下一个地区通常只需要两个月,两个月后则转战新市场。

                      浙江之后,宗庆后又瞄上了上海市场,他选定的媒体是上海电视台、《解放日报》、《文汇报》和《新民晚报》。岂料,对方要了一个天价投放费,几乎等于娃哈哈的全部家当。尽管如此,宗庆后还是决定投!

                      他赌赢了,仅一个月时间,娃哈哈在上海就销了超过20万盒,实现营业收入100万元。

                      在华东站稳脚跟后,宗庆后又带队挺进华北,发起“平津战役”。在进攻策略上,他选择先拿下天津,然后携势入主北京。

                      在天津市场,娃哈哈的营销力度比之前更猛,投放媒体又增加了车站站牌。这种立体式的闪电战把天津人“轰”晕了,人们几乎在一夕之间就知道了“娃哈哈”,但不了解更多细节。这时,宗庆后又以“新闻当事人”的身份召开记者会,向媒体大爆猛料。只要是媒体想知道的,他一般都会讲,而且,他懂得如何把自己塑造成一个公众喜爱的“大将军”。

                      这之后,宗庆后又以同样的手法攻克了北京市场,不过这一次的媒体中多了一个国家级媒体——中央电视台。

                      “平津战役”发生于1990年,娃哈哈当年营收超过9800万元。

                      “偷袭”太阳神

                      前面几场战役,宗庆后都是采取“高举高打”策略,但进军广州时,他却选择了“偷袭”。之所以如此,是因为那里有一个巨无霸一样的对手——太阳神。

                      太阳神是一家广州本土企业,1990年的年营收为2.4亿元,也生产儿童口服液。要挑战这样一个对手,硬碰硬地冲上去是不明智的,最好的办法是悄悄进军,然后一战定乾坤。

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                      大战的第一步是储备人才。1991年春天,宗庆后密集招聘营销人才,尤其喜欢招广东人。他亲自担任面试主考,还经常问应聘者:你有什么办法让我们在广东市场上打败太阳神?

                      一位广东小伙子告诉宗庆后,广东人很特殊,非常迷信“中药成分”、“原汁原味”等概念,所以,做广东市场一定要入乡随俗,重新包装娃哈哈的产品,而且要请广东专家来做广告。

                      宗庆后采纳了这个意见,快到6月时,他带着几名新招的“特种兵”南下广州。临行前,他对众人说:你们的考核就是——拿下广州!

                      到了广州后,他们邀请中华医学会广东分会、广东优生优育协会、广东省中医学研究所、广东省药物研究所等四家机构的专家召开座谈会,同时请来主流媒体做报道。随后几天,他们将娃哈哈的广告以及上述专家的正面文章,发布到《南方日报》、《羊城晚报》、《广州日报》、广东电台和广东电视台等媒体。不久,则又邀请消费者做用户见面会。

                      这之前,宗庆后已调派下属悄悄运货到广州,并存放于秘密仓库。这样,产品在广告播出后可被立刻投放市场。销售结果令人振奋,当月销量超过70万盒,第二个月更超过100万盒。

                      为了防止太阳神反攻,宗庆后事先还将那一时期广州各大媒体的黄金版面和时段包圆儿了,花了80多万元广告费,一举奠定了娃哈哈在广州的地位。

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                      后来,娃哈哈在广州市场因流言遭遇了一些波折,但大局再未改变。

                      不过,宗庆后这时却生出了新的麻烦,由于销量太猛,娃哈哈的产能不够了。当时,娃哈哈总部门外排满了前来提货的车队,有时甚至需要警察来维持秩序,有一些人还倒卖起了提货的批条。市场很饥渴,如果不能予以快速满足,那么以前打下的江山将得而复失。

                      “我不是来救你们的”

                      对于宗庆后而言,临时自建厂房不是一个可行之策,因为光是审批项目就会旷日持久。最好的办法是去兼并一家经营不善的同类大厂,然后对其进行“娃哈哈式”改造。

                      这个思路不错,但却需要市政府的支持。当时市政府非常看重娃哈哈:这是一个纳税大户,而且非常阳光。为了支持娃哈哈,市里专门派市委秘书长和市委办公厅主任等到娃哈哈总部考察,并与宗庆后商量对策。一番商量之下,大家觉得让娃哈哈兼并杭州罐头厂是一个比较可行的方案。

                      杭州罐头厂(杭罐)是一家拥有2200名员工的大国企,曾经是“全国十大罐头厂”之一,业务以外销为主。1989年之后,由于西方制裁中国,杭罐失去了订单,导致产品大量积压,负债则快速攀升。到1991年年初,其积压产品已达1700万元,总负债更超过6700万元。

                      市政府急于脱手杭罐,娃哈哈则急于兼并杭罐,双方一拍即合。

                      市政府给出的并购条件是:娃哈哈以现金8411万元整体并购杭罐资产,同时接收原企业的500名合同工。

                      “不用只是500名,原来的2200名员工我都要了!此外,我承诺在半年内扭亏为盈,绝不拖欠贷款银行。”继承包经销部之后,宗庆后再一次让市领导大跌眼镜。

                      宗庆后的这个决定做的其实挺艰难的,因为娃哈哈人大都不同意——那么大一家亏损企业,几千万的债务,咱辛辛苦苦创下这份家业,干嘛便宜他们呀!

                      然而,更感到委屈的是杭罐的员工,他们觉得娃哈哈是校办企业经销部出身,没有资格兼并杭罐。在市政府发布消息的当天,杭罐人甚至闹起来了,在会场上交头接耳,一边哭一边骂。

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                      不久,他们又发起了更大规模的抵制行动:有人在厂房的围墙上刷满了“誓与企业共存亡”的标语;有人将揭露“黑幕”的大字报,张贴得到处都是;还有人组织“护厂队”和“生产自救委员会”。总之,杭罐人看上去要和宗庆后这位“入侵者”拼了。

                      危局之下,市政府也拿不出办法,怎么劝都不听,最后只好安排宗庆后出席全体员工大会,希望借助直接沟通化解杭罐员工的怨气。

                      “我今天来这里,不是来救你们的!”这是宗庆后发言后的第一句话,一句话就把全体员工震住了。

                      随后他补充道:“没有人能够救杭罐厂,除了你们自己,2000多名杭罐人。命运掌握在你们自己手中,请做对你们最好的一个选择。”

                      三句话之后,杭罐人开始静静倾听这位新老板的发言,并希望从中看到脱困之道。

                      宗庆后向全体员工分析了杭罐的问题、娃哈哈的发展,以及娃哈哈亟需扩充产能的现实,并让那些有能力并愿意好好干的人从中发现机会。

                      最后,他承诺先给全体员工发三个月的奖金,同时不撤换现有的干部,但三个月后全凭业绩说话。

                      一场大会,千人归心。

                      这之后,宗庆后带领“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生产线,三个月后,“杭罐厂”就扭亏为盈。

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                      后来宗庆后又拿掉了持续亏损的罐头生产线,另外开除了41名不合格的干部以及60名主动请辞的员工。此后,全厂的工作气氛焕然一新,“杭罐厂”彻底融入了娃哈哈。

                      “销地产”模式

                      儿童口服液是娃哈哈的第一个产品,后来它又开发了果奶、八宝粥、银耳燕窝、纯净水、可乐等产品。这些新产品的不断涌现,对物流能力提出了巨大挑战,如果不改变仅由杭州一地生产的局面,娃哈哈和杭州市都将面临难以承受的物流压力,而成本也将高的吓人。

                      严峻的形势推动着宗庆后必须去其他地区建厂,而一位专家也告诉他每500公里建一座工厂最合适。

                      第一座外地工厂设在了重庆。之所以选在重庆,是因为宗庆后对重庆有一种特殊的感情——他的曾祖父曾在重庆做过二品武官,他的祖母则是重庆万县人。1994年,当国家启动三峡水利工程,要淹没重庆部分地区时,宗庆后就决心要为重庆人做点什么。

                      8月底,宗庆后随浙江代表团访问对口支援地区——重庆涪陵,并很快做出了建厂方案。该方案仍效仿兼并杭罐厂的模式,不过在股权比例上,安排当地政府和娃哈哈集团各占50%,其中,当地政府以“移民经费”向合资公司注资,娃哈哈则主要出设备和流动资金。

                      应该说,这个方案比兼并杭罐厂的方案要稳妥,风险不太大。可是,它仍遭到了娃哈哈中级管理者的一致反对。这些反对者分属质量、采购、能源、销售等部门,共22人,本来是宗庆后请来支持项目的。他们反对的理由涵盖方方面面,包括地理、气候、交通、原料,以及待兼并工厂的种种问题。

                      在22:1的对决中,宗庆后动用了自己的“终审权”,他说,“涪陵,我是一定要来的。”

                      10月下旬,娃哈哈涪陵分公司正式成立,宗庆后向当地政府立下“军令状”,4年内将净利润做到7560万元,净资产做到1.56亿元,否则,娃哈哈集团补偿“不足部分”的70%。

                      12月底,宗庆后带着十几名干将再赴重庆,准备把涪陵分公司做成对外拓展的标杆,他们很快就达到了目标。华商韬略查阅的数据显示:第二年,涪陵分公司的年营收达到5678万元,其中净利润403万元,跻身“重庆50强”。

                      涪陵之后,宗庆后又带领团队在四川广元、湖北宜昌、湖南长沙、河南新乡、河北高碑店、甘肃天水、辽宁沈阳、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、广西桂林和广东深圳等地建立起分公司,将娃哈哈做成了一家真正的全国性企业。

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                      “我有联销体,怕可口可乐什么!”

                      如果说“销地产”解决的是物流问题,那么“联销体”解决的就是资金流问题。

                      1994年以前,娃哈哈通过传统的“赊销”模式发展经销商,先发货后付款。这种模式下,娃哈哈对于经销商没有什么控制力,还要天天求爷爷告奶奶地讨债,尤其是对于一些大户。

                      彼时,讨债已经成了娃哈哈团队的日常工作,而且越来越棘手。宗庆后调集市场部、财务部和办公室成立了一个特别小组,天天统计回款,今天是多少,明天是多少,哪些经销商回款较好,哪些又是拖欠大户。遇到情况严重的,他就抄起电话打给相关负责人,大喊:“资金为什么回不来?到底怎么回事?”

                      华商韬略查阅的资料显示,当时每个月的应收账款超过3000万元,最严重时,被拖欠的货款超过1亿元。有的时候,一个经销商明明已经赊欠了100万元,却还要娃哈哈再发100万的新货。

                      除了赊账之外,经销商的很多行为也侵害了娃哈哈的整体利益,有的经销商在自己授权区域之外出货,有的随意调整价格——好卖时就抬价,不好卖时就降价,有的还经销娃哈哈竞争对手的产品……

                      到1993年年底,宗庆后觉得不能再这样下去了,他需要一个稳定的现金流来支撑娃哈哈的扩张,更需要一个守规矩的经销体系来维护娃哈哈的品牌。所以,他决定对现有经销商体系进行彻底改革。

                      改革方案是这样的:特约一级经销商要提前向娃哈哈支付“保证金”,一律先结账后发货,保证金和返利将于销售结束时一并给付,而在此期间,保证金是有利息的,且高于银行存款。

                      宗庆后觉得这个方案非常完美,兼顾了娃哈哈和经销商的利益,谁都不吃亏。然而,当他把方案提出来时,娃哈哈销售团队和各地经销商都炸锅了。

                      内部人反对的理由是:其他竞争对手没有这么搞的,如果硬来,经销商不听你的怎么办,你不发货了?你不发货市场就没了,工人就得停工,人家又不是没有选择!当然你可以硬挺,但能挺多久呢?

                      经销商则没有讲那么多道理,他们就仨字——凭什么?

                      宗庆后的回答是:凭娃哈哈的产品好销,凭保证金的利息更高,凭做生意要看长远、讲信用!

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                      别的话他也不想多讲,他只知道他只要让产品好销,让那些守规矩的经销商赚到钱,其余的反对者就会像当初杭罐厂的那些反对者一样,都是“纸老虎”。

                      1994年春,宗庆后在一片反对声中推行起了新制度,他将新制度命名为“联销体”。

                      联销体成功了,其成功逻辑是,娃哈哈获得了稳定的现金流,因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张,从而促进了产品销售,而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体,最终织起了一张覆盖全国的终端网络。

                      后来,当团队反对宗庆后开发“非常可乐”时,他中气十足地说:“我有联销体,怕可口可乐什么!”

                      如今,依靠“销地产”和“联销体”模式,娃哈哈已经发展为中国最大的饮料生产企业,产量位居世界第五。此外,娃哈哈在银行没有一分钱贷款,相反还存着几十亿元。宗庆后经常自豪地说:银行是存钱的地方,不是借钱的地方。

                      “达娃之争”

                      通过销地产和联销体,娃哈哈飞快成长起来,宗庆后也成了举足轻重的商业英雄。谁也没有想到,这样一位商业英雄会因为与国际巨头的一次联姻,差点败走麦城。

                      1996年2月,娃哈哈与法国达能、香港百富勤成立了一家合资公司,其中,娃哈哈持股49%,达能持股35.7%,其余股份归属香港投行百富勤。

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                      法国达能

                      彼时,这起合资案被看成是一桩美好的“跨国婚姻”:达能是一家位列“世界500强”的跨国食品巨头,娃哈哈则是一家蒸蒸日上的中国饮料巨头。媒体相信,达能将为合资的娃哈哈带来其所需要的资金、技术和人才,而娃哈哈将为达能提供广阔的市场。

                      然后,后来的发展却证明,这一切都是国内媒体和宗庆后一厢情愿的幻想。达能的目的不是发展合资公司,而是借由合资公司发展自己。一个明显的例证是,达能不光投资了娃哈哈,还投资了娃哈哈的好几家竞争对手。

                      2000年~2006年,达能相继收购了乐百氏92%的股权、梅林正广和50%的股权、光明20.1%的股权,以及汇源22.18%的股权。并且,达能的中国区负责人同时在多家公司担任董事。

                      达能不但玩这种“左右互搏”的游戏,而且在游戏过程中,明显不重视娃哈哈合资公司的发展,比如时常否决宗庆后提出的发展建议,包括建设新的生产线、新的分公司和增加投资。这种阻碍在1998年之后变得越来越严重。

                      当年1月,受亚洲金融风暴冲击,香港百富勤破产,达能则趁机收购百富勤持有的合资公司股份。如此以来,达能对合资公司的持股比例就攀升至51%,实现了绝对控股。而这之后,它就开始不管不顾地大举收购娃哈哈的竞争对手了。

                      由于缺乏投资,娃哈哈产能不足的问题再次凸显出来,宗庆后要求达能扩大投资,达能则回复:发展代加工厂才是唯一出路,当然,它允许代加工厂使用“娃哈哈”的商标。无奈之下,宗庆后只好发展代加工企业,主要投资来自娃哈哈的职工持股会,而达能默许了这种模式。

                      尽管与达能合作得极不愉快,但宗庆后始终顾全大局,他不想撕破脸。但到了2005年,他实在忍不下去了——达能派来的新董事长范易谋把他逼得无路可退,不但要求娃哈哈集团将“娃哈哈”商标彻底转让给合资公司,而且要求清理那些非合资的代加工企业。

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                      范易谋

                      “娃哈哈”商标的所有权一直属于娃哈哈集团,只不过允许合资公司使用;非合资的代加工企业则是娃哈哈人的共同财产。范易谋所谋夺的是全体娃哈哈人的利益,而这把娃哈哈人彻底激怒了。

                      不久,达能将宗庆后告上法庭,而且是在全球各地,理由是宗庆后曾在一份有关非合资公司的意向书(没有法律效力)上签字,事后又反悔了。达能不但告了宗庆后,还告了他的妻子和女儿。范易谋甚至扬言,“我要让他(宗庆后)在诉讼中度过余生!”

                      那一年宗庆后61岁,此前从未遭受如此折辱。他决定跟达能“拼了”,就是打到破产,也要把官司打下去。

                      这之后,宗庆后开始自学法律,并组织了庞大的应诉团,与达能在全球各地仲裁庭和国内各大媒体上博弈。他坚信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月,他在瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭取得了一次重要胜利——仲裁庭驳回了达能试图清理非合资企业的请求。

                      大约两年半时间,宗庆后在全球各地参与了七八十场这样的诉讼,并最终取得胜利。不过,他也为此付出了代价,光是诉讼费,他就花去了超过1亿元人民币。

                      2009年9月30日,疲累不堪的达能决定与娃哈哈“和解”,将所持合资公司股份悉数出售给娃哈哈集团,“达娃之争”宣告结束。

                      走遍神州

                      与达能“离婚”之后,娃哈哈再次走上高速增长道路,如今更已稳坐“中国最大饮料巨头”宝座,其经销网络已渗透到全国各个地区,包括本文开篇所提到的西藏那曲县——在那里,地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。

                      宗庆后何以能取得如此成就?他自己的回答是,因为“能走”。

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                      在宗庆后的办公室,摆放着一堆布鞋、几个拉杆箱和一张简易床。一年之中,他有200多天处于出差状态,随时准备换上布鞋、提起拉杆箱上路,回来后就在简易床上休息。29年来,这种高频度的出差节奏从未改变,他靠走遍神州建立了一个企业王国。

                      每到一地,宗庆后通常先去拜访当地政府官员,然后召开分公司或经销商会议,之后则跑街串巷,与普通民众聊天。聊天时,他能得到很多有用信息,比如哪家的饮料卖得好,人们会在什么情况下去买,对于价格感受如何。有时候,他还能问出一些意想不到的资讯,比如,一位老大妈曾告诉他,“你们这饮料好是好,就是瓶子太小了,在我们这儿不方便。”

                      可以说,宗庆后是娃哈哈的第一“侦察兵”。通过这种零距离的沟通,他能在第一时间了解市场需求,以及竞争对手动态。

                      宗庆后不但在国内走读市场,到了国外也一样。他创业早期就出过国,在2010年被福布斯评为“中国首富”后,就更是频频受邀出访。每到一座城市,他不是先去看那些名胜古迹,而是到处逛超市、买饮料,然后把这些饮料打包运回国内。

                      有人开玩笑说,宗庆后应该是中国喝过饮料种类最多的人。

                      因为了解消费者和竞争对手,所以娃哈哈的新产品都是有的放矢,也就没有犯过战略错误。对于一家大企业而言,这非常关键。

                      走读市场的另一个收获是,它让宗庆后了解底层心声,也就能够处理好与娃哈哈普通员工的关系。在他看来,普通员工对企业的需求无外乎三个:一、要有钱赚;二、要有人情味儿;三、要有凝聚力。

                      第一点自不必说,娃哈哈的生意蒸蒸日上,员工的待遇自然水涨船高。此外,他还会给员工提供一些额外福利,包括整体性的,比如建立了“廉租房”,还包括针对个体的,比如帮助某高管解决了其女儿的入学问题。

                      宗庆后坚持在娃哈哈建立“家文化”,他的名言是:凝聚小家,发展大家,报效国家。他认为这三个“家”在利益是统一的,大家应该守望相助,共创大业。

                      在管理问题上,宗庆后则表现得非常独裁,集团董事长是他,总经理还是他,一切大事都是他说了算,连个“副总”也不设,全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女儿宗馥莉。不过,他认为这样挺好的,公司历次重大正确决策都是他独裁的结果,他说中国干得好的企业都是一把手独裁,当然独裁而开明。有报道称,在娃哈哈,但凡有关钱的事情都得找宗庆后签字。宗庆后承认这一点,但补充说:不签字的老板不是一个好老板。

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                      宗庆后与女儿宗馥莉

                      此外,宗庆后也不像某些企业家一样迷信西方的管理和营销模式。他与达能合作过,他觉得西方人的那一套在中国没有什么特别优势,反尔耽误决策,损失大把商机。比如,1998年,他曾向达能建议“响应国家号召”,“到西部去”,“对口支援当地”,这本来是向外发展的一种模式,但达能一听这些“有中国特色”的词汇,就觉得肯定会亏钱,予以断然拒绝。后来宗庆后想明白了,外国人不懂中国,你怎么能去请教外行呢。

                      从1987年承包校办企业经销部开始,29年来,宗庆后把整个身心都献给了娃哈哈。平时,他不打高尔夫球,不玩游艇、赛马等,除了偶尔看看影视剧外,几乎没有娱乐活动。在一般人看来,这样的日子乏味至极,但宗庆后却乐此不疲。尽管已经71岁了,但他说自己还要再干20年。

                      这么拼命地工作到底为了什么?

                      对于宗庆后而言,财富已经没有什么意义了。有人统计过,他每年的个人开销大约为5万元,他自己则说1000万元之外的财富其实都是社会的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次将其评为“中国首富”,但他对这个头衔并不感冒,他表示富豪榜只能反映一个数字,而不能反映数字背后的企业家及其精神。

                      对于宗庆后而言,这种“精神”首先是一种拒绝平庸,不屈从于天命,并决心肩负家族及企业崛起使命的奋斗精神,而整部娃哈哈传奇就是一场意志的胜利。

                      编辑:ghb 审编:GHB

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